Les objectifs des entreprises sont-ils réalistes et ajustés en fonction du contexte?
Nos objectifs sont censés être mesurables et atteignables :
Mesurable : un objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié. Pour réaliser un objectif, la définition d'un seuil est nécessaire afin de savoir quel est le niveau à atteindre et la valeur de la mesure à rencontrer.
Atteignable (réaliste) : formuler un objectif concret, possible à atteindre. Il énonce non pas ce que vous voulez faire, mais ce que vous pouvez faire, compte tenu des moyens dont dispose l'entreprise d'une part et des capacités de l'employé d'autre part.
Nous le savons tous, les modèles d’affaires reposent sur une multitude de paramètres. Plus communément, nous retrouvons 9 points interreliés qui composent le canvas:
1. Le(les) segment(s) client(s): pour qui créons-nous de la valeur ?
2. La proposition de valeur (l'offre) : quelle valeur apportons-nous au client (quelles solutions apportons-nous ou quels besoins satisfaisons-nous) ?
3. Les canaux de distribution : par quel canal interagissons-nous avec nos clients ?
4. La relation client : quel type de relation chaque segment client souhaite que nous établissions avec lui ?
5. Les sources de revenus : pour quelle valeur nos clients sont-ils vraiment prêts à payer ?
6. Les ressources clés : quelles ressources sont nécessaires pour réaliser notre offre ?
7. Les activités clés : quelles activités sont nécessaires pour réaliser notre offre ?
8. Les partenaires clés : qui sont nos partenaires clés ?
9. La structure des coûts : quels sont les coûts les plus importants de notre modèle d'affaires ?
Une donnée est venue mettre à l'épreuve ce travail que nous bâtissons avec force et conviction et qui est censé assurer la pérennisation de nos activités. Qui aurait pu prévoir et intégrer à son entreprise la crise sanitaire que nous traversons ?
Nous nous sommes remonté les manches et avons fait preuve de résilience et de créativité. Les maîtres mots de ces derniers mois (dernières années) ont souvent été :
- Agilité : C'est la capacité de ces dernières à s'adapter rapidement et efficacement à des changements mais elle ne s'acquiert pas du jour au lendemain. Elle nécessite une transformation en profondeur de son état d'esprit, mais aussi de ses pratiques.
- Souplesse : Dans votre activité, il s'agit de la vitesse à laquelle vous, vos collaborateurs et vos processus pouvez vous adapter. En dehors de votre activité, il s'agit du degré de souplesse de vos interactions avec le marché élargi.
- Flexibilité : La flexibilité est un mode de gestion de la main-d'œuvre mise en place dans les entreprises pour adapter la production et l'emploi correspondant aux fluctuations rapides de la demande.
Si la flexibilité peut aller de soi : il s'agit de s'organiser autrement quand le contexte vous y oblige. L'agilité est beaucoup moins naturelle ! Elle consiste à changer sa façon de faire, mais également son comportement en fonction d'un contexte donné.
Mais aussi :
- Adaptabilité : C'est-à-dire, la capacité à adopter et accepter le changement rapidement est l'une des compétences clés recherchées par les employeurs, aujourd'hui plus que jamais, et elle le sera sans aucun doute aussi dans le monde du travail de demain.
- Créativité : Dans un monde où les “disruptions” jaillissent de tous les côtés, les métiers de demain n'existent pas encore aujourd'hui.
Aussi, pour rester compétitives, les entreprises ont besoin de collaborateurs capables de se projeter, s'adapter et proposer des idées et solutions novatrices. Et donc de posséder, outre leurs connaissances et compétences techniques - savoirs et savoir-faire, des savoir-être - ou qualités humaines ou comportementales, dont la créativité fait partie.
Cela traduit aisément nos impératifs, mais si nous demandons à nos équipes de s’adapter aux situations engendrées par cette situation afin de maintenir nos objectifs, avons-nous, aussi, révisé ces derniers ?
Nous avons souvent ces derniers mois :
- Demandé à nos équipes de réaliser les objectifs fixés préalablement et ce, malgré le fait d’un manque de main-d’œuvre connu;
- Demandé à nos équipes de procéder au recrutement de main d’œuvre qualifiée répondant à nos attentes de manière vitale sur un marché exsangue de cette dernière;
- Demandé à nos équipes de maintenir leurs niveaux de compétences au plus haut point par le biais de formations afin de rester compétitif et d’assurer ainsi à nos employés un degré de compétences optimales et ce, malgré un manque de personnel;
- Annoncé à nos gestionnaires que certains de leurs collègues suivront des formations alors même qu’ils manquent de main-d’œuvre pour travailler de façon optimale.
Alors, nous avons pris des décisions rapides :
- Recruter la perle rare avec les mêmes outils qu’il y a 10 ans (sans même voir que la mise en place de nouvelles solutions offre des gains de performance avec de faibles coûts d'acquisition et de mise en oeuvre).
- Diminuer, voire supprimer des budgets formations en oubliant que la formation doit être le liant de l’entreprise et non la source de tension interne et au risque de :
• Perdre en compétitivité face à une concurrence qui a misé sur cet aspect pour maintenir un niveau d’excellence = perte de qualité, de contrats;
• Perdre des employés pour qui le maintien de leurs compétences au sein d’un plan de carrière est un élément primordial de leur employabilité = accroître le manque de main d’œuvre;
• Impacter notre marque employeur et nous rendre moins attractifs sur un marché de la main-d’œuvre en hypertension = baisse de l’image de l’entreprise.
- Trouver la perle rare répondant aux exigences afin de pallier rapidement aux besoins que nous avons, en « oubliant » :
• Que cette « perle rare » n’est actuellement pas disponible ou alors à des tarifs exorbitants = perte de
temps et d’argent;
• Que parfois, nous devons envisager de permettre à nos « chasseurs de talents » de diminuer nos
exigences afin de trouver des personnes qui, certes, n’offrent pas toutes les garanties mais que nous
pourrons aisément former pour attendre ce que nous recherchons = s’ouvrir à des voies offrant des
candidats potentiels que nous ne rejoignons pas.
- Diminuer ou supprimer des stagiaires car nous manquons de temps, de ressources pour les encadrer, alors même que :
• Accompagner un étudiant demande avant tout la volonté de se doter d’une ressource qui peut devenir un futur employé = accroître notre marque employeur attractive de nouveaux talents;
• Ne prends pas plus de temps que cela si les missions de ces derniers sont définies clairement de façon à correspondre aux objectifs et enjeux que nous avons.
Il est encore temps de réaligner le tir.
En revoyant nos positions et nos objectifs, nous allons ainsi contribuer à donner un réel bol d’oxygène à nos équipes et contribuer ainsi à les motiver vers un nouvel horizon tout en éliminant les guerres des clans, souvent sous-jacentes, et qui s'enveniment dans une situation actuelle déjà tendue.
Si souvent, une guerre de clans débute lors d’opinions divergentes entre deux groupes. Ces dernières sont aussi le fruit de situations organisationnelles problématiques telles que nous en connaissons actuellement.
L’atmosphère peut ainsi devenir de plus en plus tendue et inconfortable.
En portant attention aux membres de vos équipes, vous serez en mesure de remarquer rapidement les signaux précurseurs et remédier à la situation avant que celle-ci s’envenime ou prenne des proportions démesurées.
Enfin, pensons à bien outiller nos employés afin qu’ils soient eux aussi en mesure de gérer et faire face à ces nouvelles situations. Faisons preuve de cohésion afin d’obtenir le meilleur de nos équipes. Conserver les mêmes objectifs à atteindre alors même que la situation a changé en profondeur va générer de la fatigue et risque de pertes de nos bons éléments.
Donnons du leste afin d’obtenir le meilleur de nos équipes tant en termes de production que d’initiative créatrice source de solutions novatrices et impliquantes.
Christophe Charré - Spécialiste en Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Sources :
- https://www.mbdconsulting.ch/publications/business-model